Мы находимся в просторной и светлой приемной на вершине возвышающейся над Москвой башни Сбербанка. На лице Германа Грефа осторожная улыбка. В 2007 году бывший министр и представитель либеральной элиты был назначен главой старой советской Сберкассы и смог превратить этого динозавра в лидера российского банковского сектора. Банк пережил впечатляющую метаморфозу, от ремонта 16 500 отделений по всей стране до утверждения методов современного менеджмента в руководстве организации. Приватизация свела долю государства до 50% плюс одна акция. Остальные торгуются в Москве, Лондоне, Франкфурте и Нью-Йорке, находятся в руках американцев, британцев и других европейцев…
На Сбербанк приходится почти половина вкладов и более трети кредитов. А это означает немалую социальную ответственность банка, 127 миллионов клиентов которого немало потрепало после распада СССР. Нынешний кризис выдался тяжелым. Из-за рецессии, падения нефтяных котировок, обвала рубля и взлета процентных ставок. А также западных санкций, которые с начала украинского кризиса лишают Сбербанк и еще четыре государственных банка доступа на европейские и американские финансовые рынки.
Центробанк страны продолжает активную «чистку» сектора и за два года сократил число банков на 20%. Доходы Сбербанка упали наполовину за первое полугодие, однако в отличие от конкурентов ему удалось остаться в плюсе. Он работает в 22 странах Европы и до введения санкций приобрел турецкий DenizBank и международный филиал австрийского Volksbank. Санкции остановили эту экспансию, однако глава Сбербанка не исключает ее продолжения после их снятия.
Les Echos: Рассчитываете ли вы на смягчение санкций в условиях сотрудничества Парижа и Москвы после терактов?
Герман Греф: После терактов в российском самолете и Париже мы все осознаем, что живем в новой реальности. Это касается и банков, таких как Сбербанк. Нам нужно пересмотреть наши меры безопасности. Раз злоумышленники смогли устроить семь терактов в Париже, который уже сталкивался с такими трагедиями и находился под пристальным контролем, значит, подобное возможно повсюду. Поэтому все так шокированы. После ударивших по России и Франции терактов, обе страны должны лучше понимать друг друга. Печально, что это происходит после подобных трагедий, но это все равно позитивный момент. Потому что источником всего украинского кризиса как раз является отсутствие диалога и сопереживания. Европа и США ввели санкции против Сбербанка. Мы хотим добиться их скорейшего снятия. Это зависит от нормализации ситуации на Украине и требует усилий с обеих сторон. Надеюсь, в будущем году все уладится.
— Либеральные деятели вроде вас потеряли влияние в Кремле из-за противостояния с Западом?
— Разумеется, во время фазы эскалации власть обращается к другим. На войне нужны воины. Но потом, во время фазы стабилизации и кризиса наступает наш черед. Быть может, к нам станут обращаться чаще. Россия через многое прошла в ХХ веке: две мировых войны, гражданская война, две революции. Нужно прислушиваться к ней, постараться понять ее. Пытаться добиться своего одним давлением бессмысленно. Политика санкций контрпродуктивна: можно загнать Россию в угол и добиться тактической победы, но в долгосрочной перспективе эта стратегия проигрышная. После того, что пережила страна, запугать ее не получится.
— Как отразились санкции на Сбербанке?
— Тут сыграли свою роль скорее не сами санкции, а порожденная ими паника среди наших клиентов. Новость о санкциях вызвала панические настроения, миллионы сообщений о прекращении сотрудничества с Visa и Mastercard. Сегодня мы приспособились. Но одно накладывается на другое: западные санкции, падение цен на нефть, рецессия, повышение ставки рефинансирования до 17%, внутренние проблемы нашей экономики. Декабрь 2014 года обернулся настоящим кошмаром. Вкладчики сняли 1,3 триллиона рублей. Но мы пережили этот кризис. И справимся со всем остальным. В этом году наша прибыль будет на 25-30% ниже, чем в прошлом. В 2016 году рецессия продолжится, но будет существенно меньше −4% 2015 года. Следующий год будет лучше, наша прибыль вновь начнет расти. При условии, что не будет других плохих новостей. Доля задолженностей по кредитам составляет 3%, но это ниже средних для рынка 7%. Нам пришлось увеличить резервы. Как бы то ни было, за первое полугодие чистая прибыль составила 1,5 миллиарда долларов. Вы знаете много европейских банков, которым удалось бы показать подобные результаты в условиях, в которых нам сейчас приходится работать? Кстати говоря, ни один из наших европейских инвесторов не отказался от своей доли капитала. Недавно мы провели с ними встречу в Лондоне, потому что нам пришлось пересмотреть в сторону понижения цели представленного в 2013 году пятилетнего плана: мы не сможем удвоить прибыли к 2018 году, как ожидалось, но все же прогнозируем рост не менее 80%. Наш ждет колоссальная работа по проведению новых реформ, которые будут еще масштабнее тех, что мы реализовали за восемь лет.
— Сначала я думал, что это был поиск технологий. Однако на самом деле главная проблема — это люди. Менять технологии бессмысленно, если культура предприятия остается прежней. Мы ежегодно вкладывали 3 миллиарда долларов в технологическую платформу: 80% используемых Сбербанком технологий представляют собой продукт внутренней разработки. Мы модернизировали отделения банка. В июле мы завершили централизацию компьютерных систем. Параллельно с этим мы провели глубокую модернизацию системы менеджмента. Мы сократили отделы оформления операций с 59 000 до 15 000 сотрудников. 40 000 из них перевели на работу с клиентами. У нас было 33 000 бухгалтеров! Сейчас их 1 600. Объемы наших операций возросли в пять раз за восемь лет, и мы начали работу в новых сферах. Так, у нас раньше не было системы управления риском. Мы создали ее, и сейчас она отвечает международным стандартам. Мы с нуля разработали интернет-сервисы, которые сейчас насчитывают 26 миллионов активных клиентов и ежемесячно привлекают не менее 800 000 новых пользователей. Наконец, Сбербанк был частично приватизирован. Центробанк по-прежнему сохраняет контроль с 50% акций, но мы могли бы продать еще 25% акций. Я не вижу никаких препятствий для приватизации Сбербанка с сокращением этой доли до 25%.
— Может ли эта работа послужить примером для модернизации страны?
— Сбербанк перешел на современные правила менеджмента: мотивация результатов, постоянное образование, управление процессами и проектами, рейтинги. Существует ли что-то подобное среди наших чиновников? К сожалению, нет! Означает ли это, что им не нужна такая высокая квалификация, как нам? Нет, как раз-таки наоборот: на них лежит еще большая ответственность, чем на нас. Им следует взять пример с предприятий, потому что сегодня инновации идут оттуда. Но этой системы не существует, и поэтому ничего не работает. Наша главная проблема в России в том, что в экономике не удается провести реформы. Но в первую очередь необходимо сменить нашу систему руководства. Без этой реформы остальные попросту не могут быть эффективными. Мы унаследовали это от советской системы и всего, что было создано в 1990-х годах после распада СССР. У нас до сих пор нет современного образца эффективного правительства. Во Франции и Германии системы лучше, чем в России, но и они далеко не идеальны. Стоит скорее обратить внимание на Сингапур, Новую Зеландию, Малайзию, Швецию, Финляндию, отчасти Великобританию…
— Вы бы согласились вернуться в правительство и провести реформы страны, если бы Владимир Путин вас об этом попросил?
— У каждого свой путь. Я более 15 лет работал в правительственных структурах. Владимир Путин знает, что я не жажду работать в правительстве. Я рад, что он освободил меня от должности восемь лет назад. Я готов помочь, но я не политик.
— Вы продолжите расширение за пределами России после снятия европейских санкций?
— После введения санкций мы заморозили экспансию и инвестиции в Европе. Это было для нас тяжелым ударом. В результате мы сейчас больше работаем с китайскими партнерами. Объемы все еще невелики, но постоянно растут. В любом случае, Европа останется главным партнером России и Сбербанка. Мы не прекратили нашу международную деятельность и не отказались от планов по расширению, в частности с использованием новых технологий. После снятия санкций мы вернемся к ним. Мы модернизировали Сбербанк в России. И можем использовать эту модель в других европейских странах. Мы — третий по величине банк в Белоруссии, Казахстане (и на Украине…), шестой в Турции. В Австрии мы начали все с нуля до введения санкций. Я не исключаю переноса нашей штаб-квартиры из Вены во Франкфурт, но этот вопрос сейчас не стоит. Германия, Франция и Великобритания — интересные рынки. Но наша бизнес-модель должна быть готова. За восемь лет регулятивная система в Европе сильно изменилась, там без конца вводятся все новые постановления. Нужно понимать, когда нужно остановиться и оценить результаты. Банк — это в первую очередь доверие. Как можно управлять доверием? Банкам стало очень трудно добиться прибыльности в Европе!
— Собираетесь ли вы выкупить принадлежащую BNP Paribas 21% долю вашего совместного предприятия «Сетелем банк», которое специализируется на потребительских кредитах?
— Нет, мы очень довольны текущим положением дел. BNP Paribas — прекрасный партнер, мы убедились в этом за год сотрудничества. «Сетелем банк» развивается намного лучше, чем ожидалось. Полтора года назад мы думали, стоит ли вообще оставаться на рынке потребительских кредитов. Опыт команды «Сетелем банка» очень многое нам дал. Наша доля рынка уже превысила 16%, что не так уж далеко от задачи в 25%, которая была поставлена во время создания совместного предприятия в 2012 году. BNP Paribas провел инвестиции до санкций, и они никак на нем не отразились.
